店鋪管理向來(lái)繁瑣辛苦，除非有一名優(yōu)秀店長(zhǎng)。
2005年，無(wú)印良品MUJI進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并從2011年開始進(jìn)入加速開店階段。以平均每年開出30——50家左右新店的速度，至今已經(jīng)開了230家門店。2018年它還打算進(jìn)一步加快開店節(jié)奏，再新開50至60家新店。
按無(wú)印良品在中國(guó)800平米的標(biāo)準(zhǔn)店計(jì)算，通常正式員工不到10名，卻要負(fù)責(zé)進(jìn)貨、檢查、擺放、監(jiān)督超過(guò)5000種數(shù)量的商品，外加50名兼職員輔助執(zhí)行。
同時(shí)，MUJI總部社長(zhǎng)松崎曉在接受《日經(jīng)新聞》采訪時(shí)還表示：“無(wú)法在每家店鋪都實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的話，那就很難再考慮繼續(xù)開店”。這也就意味著，無(wú)印良品MUJI開出的每一家店首先得盈利。
一邊，店鋪員工需要有人指導(dǎo)，使得效益最大化；另一邊，店鋪業(yè)績(jī)還得站得住腳，店長(zhǎng)的職責(zé)就顯得尤為重要。畢竟，店長(zhǎng)是一家門店開出并保持正常運(yùn)營(yíng)的必要條件之一，也是企業(yè)與員工的紐帶。
而人才向來(lái)是零售業(yè)快速發(fā)展最大的制約，無(wú)印良品MUJI顯然意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題。
2016年底，無(wú)印良品（上海）商業(yè)有限公司董事總經(jīng)理山本直幸在接受《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》采訪時(shí)表示：“三大環(huán)節(jié)支撐無(wú)印良品的發(fā)展，第一是商品，第二是環(huán)境（包括店鋪服務(wù)、管理），第三是與消費(fèi)者的互動(dòng)溝通。”在總結(jié)無(wú)印良品的管理制度時(shí)，他直指關(guān)鍵所在，“實(shí)現(xiàn)三個(gè)環(huán)節(jié)的都是人。”
為了更好地支持人才培養(yǎng)，為店鋪輸送更多高質(zhì)量人才，無(wú)印良品日本總部將人才培養(yǎng)機(jī)制主要分為三層——利用MUJIGRAM以及業(yè)務(wù)基準(zhǔn)書進(jìn)行的“指南培養(yǎng)”、人才委員會(huì)、人才培養(yǎng)委員會(huì)。
店員——副店長(zhǎng)——店長(zhǎng)
在零售行業(yè)中，店鋪的銷售人員普遍會(huì)遭受消費(fèi)者“只是一名售貨員”的偏見。無(wú)印良品MUJI為避免自身員工淪為普通“售貨員”，會(huì)嘗試通過(guò)各種方式去挖掘員工的可能性，激發(fā)其更多潛能。即使是店鋪的兼職人員，也有機(jī)會(huì)走上“店員—副店長(zhǎng)—店長(zhǎng)”的發(fā)展通道，享受完善的培訓(xùn)和教育流程。
一般，應(yīng)屆生進(jìn)入無(wú)印良品MUJI之后會(huì)作為儲(chǔ)備干部接受培養(yǎng)，通過(guò)培訓(xùn)選拔之后會(huì)進(jìn)入兩個(gè)通道——店鋪或總部。店鋪儲(chǔ)備干部主要在門店現(xiàn)場(chǎng)成長(zhǎng)，而進(jìn)入總部的員工任務(wù)也是以支持店鋪為核心。
從普通員工到副店長(zhǎng)，需要經(jīng)歷三個(gè)階段。首先是針對(duì)店鋪業(yè)務(wù)支持的掌握，尤其是執(zhí)行力和溝通方面；其次會(huì)稍微導(dǎo)入一些管理技能，涉及人、財(cái)、物三方的協(xié)作，例如日企常說(shuō)的“報(bào)聯(lián)商”（報(bào)告、聯(lián)絡(luò)、商談）等方面的技能；最后是導(dǎo)入一些基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力知識(shí)，包括培養(yǎng)部下的意識(shí)、加深數(shù)字分析能力等。
副店長(zhǎng)只是基礎(chǔ)的管理崗位，在其之上還有店長(zhǎng)。店長(zhǎng)需要掌握店鋪的全班業(yè)務(wù)，與培養(yǎng)副店長(zhǎng)類似，無(wú)印良品MUJI也會(huì)分階段對(duì)準(zhǔn)店長(zhǎng)進(jìn)行培訓(xùn)。這一晉升階段大約需要4個(gè)月，每個(gè)月公司都會(huì)提供課程。
成為店長(zhǎng)之后，店內(nèi)員工的工作分配和店鋪業(yè)績(jī)把關(guān)就成了其工作的重心。
為了更好的調(diào)配人力，店長(zhǎng)會(huì)在店面設(shè)立人員輪值表，并依據(jù)顧客數(shù)量和業(yè)績(jī)曲線決定是否增加人手。在業(yè)績(jī)方面，店長(zhǎng)還要根據(jù)總部提供的終端店面業(yè)績(jī)坐標(biāo)，對(duì)比本店業(yè)績(jī)。若暢銷品在本店滯銷，店長(zhǎng)則需查找具體原因，并進(jìn)行整改。
同時(shí)，門店店長(zhǎng)還會(huì)收到總部發(fā)出的“周次指示”。在指示上，會(huì)有包含上周全國(guó)銷售狀況、新一周注意事項(xiàng)、需要調(diào)整的陳列等運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)。店長(zhǎng)需要根據(jù)指示在門店內(nèi)安排做出調(diào)整，而所有的變動(dòng)須在當(dāng)周周五完成，畢竟周末是門店客流最大的時(shí)間。
而一名優(yōu)秀的店長(zhǎng)，絕非限于上傳下達(dá)，其還需要有較強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)能力。
曾是MUJI日本最年輕店長(zhǎng)的堀口健太此前接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時(shí)表示，提高門店銷售的最好方法是增強(qiáng)店長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)管理能力。一般的店長(zhǎng)只會(huì)根據(jù)門店人流感覺改進(jìn)銷售策略，且極少考慮庫(kù)存。而優(yōu)秀店長(zhǎng)會(huì)通過(guò)分析銷售數(shù)據(jù)管理店鋪，通過(guò)解讀總部周報(bào)來(lái)了解和預(yù)測(cè)未來(lái)一個(gè)月的銷售趨勢(shì)。
對(duì)于門店管理，堀口健太認(rèn)為最重要的是店長(zhǎng)必須身體力行執(zhí)行管理細(xì)節(jié)，并糾正偏差。“營(yíng)業(yè)當(dāng)天的現(xiàn)場(chǎng)管理是最重要的，我在日本做店長(zhǎng)的時(shí)候，一直會(huì)待在賣場(chǎng)。”
這也就不難解釋，《環(huán)球企業(yè)家》此前采訪MUJI上海正大店店長(zhǎng)關(guān)乾時(shí)，他表示每天都會(huì)提前一小時(shí)到門店的原因了。在確認(rèn)完昨日營(yíng)業(yè)情況之后，他會(huì)帶領(lǐng)當(dāng)天的門店負(fù)責(zé)人及各銷售區(qū)域的擔(dān)當(dāng)將店內(nèi)陳列全部檢查一遍。是否所有茶壺的壺把均呈45度一致朝外，貨架上方是否約留白30%……
營(yíng)業(yè)后，員工們每小時(shí)還會(huì)檢查一次筆帽、標(biāo)簽、衣服疊放的方向，保證顧客不斷抽取后仍整齊劃一。“員工都會(huì)分配到固定點(diǎn)位從事固定的工作職責(zé)，然后確保完成每個(gè)點(diǎn)位當(dāng)天的工作。我主要負(fù)責(zé)就是察看當(dāng)天負(fù)責(zé)人，檢查、完善、改進(jìn)問(wèn)題�！标P(guān)乾談到 。
當(dāng)然，他還必須留意營(yíng)業(yè)額、預(yù)算比、同比環(huán)比增速、單品走向、庫(kù)存等各類數(shù)字，熟讀“五周報(bào)”以了解門店一個(gè)月內(nèi)的銷售狀況。
企業(yè)沒有“店長(zhǎng)”意識(shí)就做不大零售，而好的店長(zhǎng)則會(huì)直接決定門店業(yè)績(jī)和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。